徐曉紅
（深圳市福田區外國語教育集團，廣東 深圳 518048）
過去的百年見證了教育領導力概念從西方產生到全球流行的過程。［1］迄今為止，大量研究都強調了校長領導之于辦學成功的關鍵因素。［2］伴隨著席卷全球的基礎教育變革浪潮，國內的教育改革也指向重新定義校長的角色和職責。自20 世紀90 年代以來，國家相繼出臺舉措（如教育部2013 年頒布的《義務教育學校校長專業標準》），界定校長形塑領導力的標準化與專業化路徑，對校長的專業水平逐步提出了更高要求。校長的職責范疇從學校內部管理延展到適應外部社會環境。
與此同時，家長參與學校治理近年來也逐漸受到廣泛關注。以往研究多是偏向理論探討，近年來也加入了問卷調查了解家長群體參與學校教育的現狀。普遍而言，中小學校主要通過建立家長委員會、家長教師協會等組織，來保障家校實時聯結、有序溝通。然而，相對于這種機制安排上的“應然”，具體運作中的“實然”往往又受制于多重因素的影響與制約，使得家長如何有效參與仍不明確。既有文獻指出了家長參與學校治理過程中的“為與難為”［3］，發現由于家校關系不平等、家長精力與能力不足，以及參與機制和操作性措施的雙欠缺等因素，家長鮮少能夠有效參與治理。［4］
《中國教育現代化2035》將“形成全社會共同參與的教育治理新格局”寫進總目標，期望到2035 年“形成政府、學校、社會依法共同參與教育治理的制度保障，實現教育治理現代化”。國家《國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035 年遠景目標綱要》里也提及“健全學校家庭社會協同育人機制”，直指家校社協同育人在教育高質量發展進程中的意義。
由此而言，研究校長如何通過有效的領導力策略引導家長參與學校治理，更進一步促進家校協同合作，有助于豐富當下對于家校共育領域的認知，為建立切實可行的家校共育機制提供實踐范本與理論借鑒。
（一）校長領導力
學者對于“校長領導力”的定義，有不同的看法。一種看法側重校長在辦學過程中與不同利益相關者互動的個人能力［5］；
另一種看法聚焦校長的影響力，尤指校長帶領和影響下屬實現共同目標；
［6］第三種看法將校長領導力定義為包含校長能力及其有效影響他人、實現學校愿景的一種綜合能力。［7］鑒于“校長領導力”的一致共識尚未形成，結合文獻，本文試對“校長領導力”作以下定義：校長領導力，指的是校長運用自身的綜合能力，依據需要采取不同的領導力策略，關注協調多方主體（師生、家長、社會等）的需求，在有效互動中實現辦學目標。
（二）家長參與學校治理
《現代漢語詞典》（第7 版，2016）對“參與”的解釋為：參加（事務的計劃、討論、處理）。［8］全球治理委員會在《我們的全球之家》報告中，將“治理”的概念界定如下：“治理是各種公共的或私人的個人和機構管理其共同事務的諸多方式的總和，它是使相互沖突的或不同的利益得以調和并且采取聯合行動的持續的過程。”［9］結合國家“治理”和“治理現代化”發展目標，本文將“家長參與學校治理”定義為：家長主動參與辦學過程中的各項事務，通過與校長、教師、學生等的多方協調，促進學校有序發展。
M 市是粵港澳大灣區的一座地級市，有著強勁的經濟發展潛力和兼容并包的社會文化。近年來，該市不斷推進基礎教育領域的改革創新。2013 年9 月，在國家允許并規范社會力量參與教育事業發展的政策激勵宏觀背景下，該市中心城區的S 校開辦，實行公立學校委托社會力量管理的辦學模式，提供九年一貫制教育服務。學校成立董事會，招聘校長，校長組建管理團隊，提出辦學規劃，實施日常管理。校長到任后，以培養全面發展的人為辦學目標，進一步創建完善現代學校制度，依法自主辦學、民主管理、專家治校，學校、家長、社會共同參與。S 校推行小班制教學，每班人數不超過40 人。教師沒有編制，通過與學校簽訂工作契約明確職責和權利。對于考核不合格的教師，學校可以辭退。為保障優教優酬，學校自主設計薪酬績效與福利保障，因此，教師實際薪酬略高于該區普通公辦學校教師。
案例研究具有“在真實的現實背景下觀察現象（或事件）的效果”這一優勢［10］，能夠更好地關注現象或事件是“怎么樣的”，以及“為什么”是這樣。［11］為了解家長參與學校治理的經歷與體會，揭示校長如何運用領導力策略來主動影響家長的參與，研究者對13 名對象進行了半結構化的訪談，每位時長1～1.5小時，訪談對象包含校長（1 名）、副校長（3 名）、行政中層（3 名）、教師（2 名）以及學生家長（4 名，小學家長和初中家長各2 名）。
通過對13 名受訪者的訪談數據分析，可以發現，家長承擔著務實決策者的角色，努力為子女謀求美好的未來發展。事實上，這些家長詬病公共教育體制的弊端，對S 學校的委托管理辦學改革抱有美好憧憬與期望。他們一方面不希望自己的孩子被動接受“死讀書”式的純粹應試教育方式，另一方面又希望孩子的應試能力最好優于同齡人。他們積極主動關注基礎教育改革發展的態勢。在前期的學校開放日等活動中，他們認真聆聽校長關于辦學愿景的描述，并從多種渠道打探校長的職業生涯與專業背景。在多個場合，校長曾與潛在的家長群體及公眾分享自己的辦學改革理念。他提出“尊重兒童個性”，培養“視野開闊、心態積極、合作能力強、身心健康”的未來型人才——這恰好與家長們心目中的“素質教育”追求不謀而合，令他們感同身受。
就孩子在校所接受的教育來說，受訪家長表現出了整體滿意的態度。在對學校進行綜合評價時，首先，他們提到了S 學校小班制的辦學條件。他們深知，在其他條件同等匹配的情形下，辦學小班化就意味著教師更能夠因材施教，為學生提供個性化指導，進而可期待更優質的教學質量。其次，學校推進課程改革，構建優質的校本課程體系。種類多樣、質量上乘、考核有序的選修課無疑為每個學生的個性化發展和揚長教育提供了豐富的機會，使得學生在校就能享受到優質教育。再次，學校開出有競爭力的工資，吸引國內外優秀高校畢業生，同時建立健全教師甄選評估機制，確保留下來長期任教的教師都是熱愛教育行業、擅長教學研究的人。
當孩子逐漸長大，到了六年級或九年級時，受訪家長表現出了是否繼續選擇S 校的遲疑。自創校以來，S 學校的辦學成效尚未接受社會第三方的全面評估。提及畢業生的資質水平，家長認為缺乏可供參考的確切比較范例。對于孩子在校是否接受了足夠充分的準備以從容應對升學，他們顯得憂心忡忡。
其中，一位家長用腳投票，在五年級結束后的那個假期里，將孩子轉到了該區一所普通公辦學校。因為更近的上學路程，她相信新學?？梢宰尯⒆荧@得更規律、更舒適的午休體驗，她同時清晰謀劃了適合孩子的小升初渠道。此外，另一位家長也直言不諱，期望學?？梢蕴峁└嗟膽嚰寄苡柧殹谒磥恚巴ㄟ^中考順利入讀高中”正是九年級就讀的孩子當下最緊急重要的任務。
換言之，在受訪家長的認知里，理想的教育與現實的教育成為一組對立的事物——潛意識下，他們并不認為理想的教育應該包含應試技能的訓練。他們化身為務實的決策者，不斷游走在理想與現實之間，為孩子不同階段的成長量身打造更適切的教育發展方案。在諸多方面，家長利用自身所擁有的社會資源，有意無意地將S 學校與他們所了解的普通公辦學校進行多方面的對比。有時候，這種對比關乎學校所能提供的校本社團課的數量和質量，有時候又在于是否切實培養了孩子的學習能力，在于自己的孩子能否獲得教師盡可能多的個性化關注。他們常常左右為難：一方面認可學校“教師年輕能干”，另一方面又想著轉學到另一所學校，如果讓孩子能夠更多體驗到“不同年齡的教師配備”以及“更有經驗”“更有耐心”的教師指導，是否孩子就能擁有更加積極主動的學習體驗。這種焦慮與不安始終伴隨著家長，也許只有等孩子大學畢業時，才能說是“真正松口氣”了。
在不同受訪者看來，校長展現了有效的領導力，嫻熟應用不同的策略，與家長群體持續保持著良性互動。具體而言，校長領導力策略包含四個方面：
策略1：以名聲與魅力感召家長
受訪家長無一例外地提到，從前期了解學校開始，他們就被校長的名聲與人格魅力所吸引。校長的言談舉止和待人接物首先就讓他們從內心折服，也對S 學校抱有了高期許。即使對于未來的辦學走向始終缺乏清晰可見的愿景，但他們很快決定要把孩子送到這所學校，深信“一個好校長能帶出一所好學?！保?/p>
當初2015 年去的時候，很大程度上是沖著校長去的。對，這個校長絕對是個好校長，一個好校長能帶出一所好學校，這是我非常贊同的一句話。（學生家長2）
在討論校長的專業領域時，另一位受訪者十分欣賞校長既往的履歷背景，認為這是一大獨特優勢：
我們去學校聽校長宣講……原來他辦過那么多學校，也當過教育局長，還算有經驗。（學生家長3）
即使是那些孩子進入高年段后轉學去往其他學校的家長，也十分認可校長的名聲和人格魅力：
我們也是，當時確實是很認可他的人格魅力，還有他的理念，但是越往高年級心里越發怵，到初中要升學、進名校，就想讓孩子跟更好、更優秀的群體在一起，這也是我為什么最后轉學。（學生家長1）
在“家長用腳投票”的教育領域，校長的人格魅力、專業背景與資歷以及由此建立的行業名聲成為獲取家長首肯認可的第一道名片，也是校長之于家長的首要領導力策略。
策略2：建立文化紐帶
校長出版了數部教育辦學專著，也在諸多場合向家長推介辦學理念，提出培養“兼具中華文化底蘊和世界開放視野”的人才。校長通過嫻熟的表意符號打造了一條家校緊密協作的文化紐帶，不斷鞏固加強家長對學校辦學多方面的認同，從而贏得了廣泛支持。
家長對校訓的理解與認同，首先僅限于字面意義，隨后他們開始從各自的角度去領會和解讀。每天，他們從學校官微平臺、媒體報道、家長會、開放日等多渠道了解校園里發生的故事，了解孩子的課程生活，開始回想校長曾宣講的理念，越發感覺到校長是在認真實踐所倡導的辦學理念。逐漸地，他們對辦學目標的體認加深，認同感增強，并以此構筑成共同的文化紐帶，在家長圈里建立更泛在更密切的聯系。他們也時常與學?；ネㄓ袩o，想以己之力努力為學校、為孩子們做些什么。
一位受訪者這樣解釋辦學愿景對自己的啟發：
對，校長首先注意的是這種傳統的文化，包括道德的、心靈的修養，另一個就相對比較偏現代、偏西方，所以你看它既是中國的，也是西方的，既是傳統的，也是現代的。（學生家長2）
校長去感染別人，包括他的下屬、所有老師，一起營造這種文化氛圍。我們能感受到。家長一致理解的話，就有了一種聯結的紐帶。（學生家長2）
另一位受訪者這樣歸納道：
第一個是課程。第二個我覺得是文化這一方面，還是校長的文化領導力。我覺得這個力量我們還是能感覺到。（學生家長3）
每次家長會他都會宣講，家長都懂他的理念，一批批地宣講。所有的老師也是不斷地被他宣講明白的，所以要大家都統一認識。家長實際上，視野上，大家也比較統一。（學生家長3）
進一步而言，這種由一致認同感泛在凝結成的文化紐帶也進而塑造了學生的行為。就像以下受訪者所言，S 校學生之于其他學校學生而言，本身就有獨特之處：
我們在觀察S 校的孩子，我覺得他們跟同類其他學校的那些孩子相比，臉上神采還是不一樣的。孩子每天還是很愿意去上學，很陽光的感覺。（學生家長3）
這個孩子的話，他有沒有真正打上這個學校的烙印，你看S 校的孩子一看就能看出來，對，他自己也覺得自己是與眾不同的。（學生家長3）
另一位受訪者也提及學?；顒拥牟煌帲?/p>
我們去學?？葱ｉL的理念，有宣講，然后有些活動，那些活動也是課程，我就覺得好像跟普通學校有些不同。學校下午七八節課都能長期堅持上拓展課，比如說星期一到星期四下午都有，初一到初三都有。它是把拓展課列到課表里面的，免費，而且質量非常高。（學生家長4）
于家長而言，這種紐帶無異于校長的文化領導力，校長通過打造建立共享的文化紐帶在家長群體中塑造了一種帶有學校印記的獨特文化。美國人類學家萊斯利爾?懷特在定義文化概念時指出，文化是通過符號的使用而產生的，包括思想、態度、價值觀和意義，以及它們在物質和行為形式上的物化。［12］
策略3：規范家長參與機制，明確邊界
學校通過規范的選聘機制，支持保障愿意為班級或學校事務服務的家長參與家委會或校委會。選聘程序公平、公開、公正、合理，家長普遍表示理解與支持：
我覺得他們家委會還是比較規范……比如說他每一年會定期有家長自愿報名，會有公開競聘演講，在班級里面，會有一個規范的程序，就是正兒八經投票結果程序選出來的。（學生家長2）
對于家長參與學校治理的邊界，學校清晰劃定主要是“非教學”事務——正如校長一貫強調的，“讓專業的人做專業的事”。校委會與班委會責任明確，各司其職，決策過程依據民主投票原則，讓每一位家長都能充分表達意愿，最后再通過“少數服從多數”，確定最優方案：
校委會要參與食堂招標，學校都不管，全部給到家長。要民主表決，學生怎么收費，什么時間，這些都列出來。像這次他們打算去秋游，整個八年級，家委會通過考察設計了四個方案，然后大家選擇，大家接龍接的哪個多，少數服從多數。（學生家長4）
針對年輕教師占比大這一現狀，學校能夠充分利用家長群體的廣泛資源和足智多謀，引導家長積極參與學校各項事務，有效彌補青年教師經驗不足的缺憾：
就是說有資歷的老師不多，大部分都是年輕老師。每一年的活動豐富多彩，而且也在變化，但是我就感覺到，好像更多是家長群體在推動參與，因為家長甚至比老師更在乎，很有班級榮譽感，而且家長有各種資源。（學生家長1）
同時，家長普遍能夠換位思考，從現實因素考量，長遠關注孩子的身心發展和社會歷練，給予必要的方向指引：
我就跟兒子講，永遠是你去適應別人，你不要試圖想要一個穩定的東西，讓別人來適應你。自己換了一個新老師，你要主動想著去適應老師的上課。這也是一個學習、一個經歷，自己調適心情。對，我接觸好多家長，大家視野還是比較開闊的，不會說那么狹隘的，大家都會很主動地把這些消極因素變成積極因素去看待。（學生家長3）
就規范的選聘機制和參與的邊界意識而言，家長群體能夠普遍達成共識，并保持開明的成長型心態。家委會、校委會成員的年度遴選，保障了家長力量的有序參與。正如漣漪效應，一股正向積極的影響逐漸在家長群體內部形成，成為支持校長辦學的有效合力。
策略4：溝通，溝通，再溝通
不斷的溝通是校長影響、說服和獲取家長支持的主要策略。在不斷溝通的過程中，學校與家庭積極溝通互動的四種主要功能也呈現出來：傳遞愿景、感知需求、形塑行為和解決問題。下圖展示了校長持續溝通的領導力策略的功能結構。
圖1 校長采取溝通策略，實現四大功能
第一，S 學校創辦后就建立健全了家校溝通機制。校長通過學校開放日、家長會、家委代表會、學校官方微信平臺、家長志愿團、校長微信公眾號等多種渠道向家長發聲，保持密切溝通。家長們在多個場合聽聞校長的“激勵性”演講，逐漸領悟學校辦學愿景和發展方向。例如，一位受訪者說：
主要還是對他的辦學理念的認可。整個學校一以貫之的都是這個理念，我感覺到是的，一直這么多年。確實是很尊重孩子的個性發展的。（學生家長1）
學校辦學愿景體現了“以兒童為中心”的教育理念，旨在促進兒童的身心健康和全面發展。從家長的視角來看，愿景體現了傳統文化精髓和現代人才需求的融合。頻繁的交流和溝通有助于家長理解領會學校的理念，從心底認同并接納校長的辦學思想，成為與學校并肩作戰的盟友。
第二，溝通有助于校長了解家長近期的關注點和特殊需求。學校課程基于辦學目標而設計，從一年級起，就為學生提供了豐富的校本課程來發掘他們的潛力和興趣。隨著孩子由低年段踏入中高年段，家長群體也通過不同的方式向學校表達了各自的隱憂，希望校方幫助孩子在關鍵性測試中取得優異成績。校方重新設計課程，既關注提升學生的綜合素養，也回應家長對提升孩子應試水平的訴求。校長曾直言不諱：
“一說素質教育，我們現在很多人理解就是和應試教育對應的，好像你這個學校啥成績都不要，（這是）不可能的。”
第三，溝通和協商成為校方形塑家長行為的有力工具。學校提供多種渠道讓家長參與學校辦學，了解學生在校生活的方方面面。對于家長的意見與需求，學校也給予充分的聆聽和尊重。然而，校長也適時限制家長的過度參與，他指出：
“（家長角色）重要的一點就是到位不能越位，因為一旦放開了權力給家長的話，他也會越位。這是長遠的事，但是他一旦越位就必須協商，協商，不斷地去協商?！?/p>
若不然，當家長傾向去指點教師該做什么、要怎么做的時候，就會出現“業余的指揮專業的”倒掛局面，擾亂辦學秩序。因此，校長認為：
“家長說得對，我們當然可以去接受聽取。家長明明說得不對，或者是個別人代表個人的利益，我們應該加以制止?！?/p>
第四，當家長在監督辦學過程中發現某些環節需要改良或優化時，他們向學校反饋問題，學校若是總能即刻應對，積極磋商，以最快的速度解決問題便是上策。校長認為：
“溝通協調很重要，就是你聽取他的意見，完了之后能解決的立刻給他解決，或者需要一定時間的，告訴他什么時間解決，對吧？很清晰的?！?/p>
換句話說，通過關注問題解決時效，校長在溝通中強化了家長對校方敢擔當、能作為的認知印象，相信學校碰到問題會快速應對、高效解決。當反饋的問題無法立刻解決時，“溝通再溝通”策略仍是一把家校協同的利器。就如校長所言：
“我們通過宣傳和與家長溝通，努力讓家長參與到學校的實際管理中來。所以一些人走進學校開始了解我們。但他們的理解不可能一蹴而就。比如說，校長講課，一些家長可能會接受他的想法，但只是認知上的。當涉及實際行為和具體的學校管理措施時，家長可能不一定接受。因此，調試和適應必然是一個不斷的交流過程。”
此時的他也表現出了極其務實的一面：
“我開會我就聽取大家的意見，好話一句都不要說，就談問題，談談建議?！?/p>
學校也第一時間發布活動宣傳報道，向社會和家長及時通報辦學近況和校園生活。無論天氣如何變化，陰晴圓缺，每天早晨，校長都會準時來到校門口迎接到校學生。這些日常小事乍看平凡，但幾年如一日地堅持下來，校長在家長們心目中又平添了幾分堅持與毅力的榜樣示范。就這樣，校長身體力行的“把事情做好”，連同他的專業地位和人格魅力，以及善于溝通的領導力策略也幫助他很快贏得家長的信任與愛戴，并獲得家長群體的廣泛支持。
學校作為一個學習型組織，校長、社區、教師、家長以及學生都是其中重要的利益相關者。校長應該努力營造開放合作的環境，正確引導、鼓勵家長參與學校治理，溝通保障家校共享辦學愿景和價值理念，并在實際的交流互動中賦能家長承擔責任，方能有效促進辦學目標的進一步達成。
就S 校的個案訪談而言，校長在辦學實踐中，能夠積極有效地構建學校與家庭和社會的廣泛聯系，以共同的價值觀和責任感為精神紐帶，爭取家長群體的合力，促進學生的和諧成長。具體而言，校長利用自身的專業地位與個人魅力，依托愿景建立有助于家校相互理解、共同攜手的文化紐帶，建立規范的家長參與機制，且明確其參與治理的“非教學事務”邊界，并在家校協作過程中反復溝通謀求共識，來贏得家長隊伍的支持與肯定。
同時，家長群體對于孩子獲取良好學業成績的優先考量，在一定程度上影響著校長領導行為實踐朝著市場化價值導向的方向（如問責制、競爭、效率和管理主義）發展。這也說明，學校在一個充滿競爭的市場環境下生存，校長必須在學校教育目標、內容、實踐和學業成就方面考慮不同公眾的多元而相互沖突的期望，進行思考鑒別，從而列出一個優先發展的順序。［13］
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