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調結構 謀發展
奮力開拓經濟發展新格局 ——汽車修理廠二〇一〇年上半年度工作小結
2010 年是我廠企業管理的第二個“市場年” ，
年初以來， 在集團公司的統一領導下， 深入貫徹落實科學發展觀， 注重調優經營結構， 努力做大外部市場， 奮力開拓經濟發展新格局。
一、 上半年主要經濟指標完成情況 1.年營收指標 11000 萬元； 1～ 6 月 完成 5063.05 萬元， 完成率 46.03%， 比去年同期 3775.96 萬元增加 34.09%。
2.年利潤指標 300 萬元； 1～ 6 月 完成 155.09 萬元， 完成率51.7 %， 比去年同期 132.37 萬元增加 17.17%。
3.上繳規費 18 萬元；1～ 6 月 完成 10 萬元，完成率 55.56%。
4.顧客滿意度>90%； 實際達到 93.97%。
5.有責投訴 0 次； 實際發生為 0 次。
6.投訴處理率 100%； 實際處理為 100%。
7.重大安全責任事故 0 案次； 實際為 0 次。
8.維修車輛年交付返修率≤2%； 1 ～ 6 月 實際月 均發生為1.89%。
9.可控費用 100 元/萬元營收； 實際為 58.57 元/萬元營收。
10. 員工收入上半年平均增漲幅度為 14.39%， 其中一線員工收入上半年平均增長幅度為 15.28%。
二、 調整經營結構， 持續做大汽車維修產業。
汽車維修也是發展陣地。
年初以來， 廠部堅持對內做實機務保障、 對外堅持市場開拓， 積極發揮資源優勢， 加大內外部維修服務的各種資源整合力度， 努力營造“大修理”的發展格局。
1.持續強化四分廠“標桿”打造工作與“窗口”示范作用。
以西站廠區為中心， 全廠聯動、 聯網覆蓋， 做精、 做細； 整合與搭建集團內聯網服務及蘇錫常通四公司的外部網絡平臺， 做優、 做大。以加強服務站的“三包”服務為“抓手” ，來擴大客車外修市場份額與企業維修品牌知名度，目 前已完成繞城北段等路段的競標并已簽訂了繞城高速公司公務車輛維修服務合同。
2.著力推進快修業務的外延之路。
轎車快修是維修板塊轉變經濟發展方式和未來經濟持續發展的戰略支點， 上半年， 我廠在快修發展上做了二項工作，一是以交運出租轉輪承包及公司辦公地遷址陸慕為契機， 完成了高標準的陸慕快修點的籌建， 作為全廠第一個對外服務點已在五月 份開始試運作。
二是目 前正在洽談一個合作項目 ， 準備以我廠為控股方， 整合優質資源， 籌建全資快修公司， 并以此為契機， 全面推進快修業務的新一輪拓展。
3. 順利完成公交車“環保化”改造及審計工作。
在去年底公交車“環保化”改造中， 我集團列入改造的車輛總數為 551 臺， 約占全市改造總量的 46%。
為順利完成改造工作， 廠部組織了專門班子，確定工藝標準，制訂工作流程，由廠生產經營科具體組織，從各維修分廠抽調 38 人組成臨時獨立部門， 獨立制單、 派工、領料、 結算、 建檔及考核、 分配， 全部整治實施形成“閉環” 管理，
全部數據形成一車一檔； 車公司派出機務管理人員現場監控、 參與竣工審核。到 2010 年 2 月 21 日 ，“環保化” 整治工作全部結束，比市府規定的時間表略有提前。
全部改造整治接受并通過了市局組織的專項審計并得到了肯定。
4. 致力于內修市場的服務意識與效率的提升。
一是重點加強對分廠領導與“三大崗位” 的考核， 加強對現場服務流程的考核。
二是由生廠經營科對分廠當月 的返修原因統計分析， 提出整改意見， 以控制返修率為抓手， 切實提升服務質量。
三是通過客戶滿意度調查， 以市場化經營的標準做好內修服務。
四是加強專題技術培訓， 如五月 份的“離合器故障分析與排除” ， 重點解決技術管理上的“瓶頸”性難點。
五是持續加大設施設備的投入， 上半年新增搶修車一輛， 完善了太倉搶修點、 蘇嘉杭高速公路搶修點的設施配套與人員調整。
六是充實、 調整“三大崗位”人員， 充分重視現場控制與流程執行， 為下半年全面推進維修格局轉變、 調整作準備。
三、 創新經營模式， 持續做強鋼構制造產業。
鋼構業務是我廠經營模塊中的“重心”板塊， 年營收約占全廠總額 60%以上， 今年以來， 廠部努力改變經營思路， 創新經營模式， 積極推進鋼構制造的產業化發展。
1. 積極提升工作效率與交付能力。
在公交車總拼工位上將集中總拼改為先分散完成小件焊接， 最后在流水線上完成總拼，提高了每套工裝的單班產量， 由日 產 8～ 10 臺逐步提產到 16～
18 臺。
在生產組織上， 設置了車間、 工段、 班組、 工位四級建制， 劃小生產組織單元， 實現一級對一級負責的組織模式。
在作業流程上， 試行配料到工位， 提高焊工的工作效率。
2.努力創新經營模式。
預計金龍廠今年營收將超 70 億， 是2007 年的翻番。
為保持與客戶的發展同步， 又能較好地規避業務流失與用工風險， 分廠在設定產能、 定崗定編的前提下， 有計劃地在客戶大規模提產時將小件焊接與搬運勞務外包，同時將部分板材剪折與弧桿件彎制按排外加工，在不擴大廠房設備投入及勞動力擴編的同時， 實現了加工能力的翻番。
3.努力做大鋼構工程業務。
今年， 站臺候車亭業務已做到海外， 五月 份接到一外貿訂單， 承制印度新德里開發區不銹鋼站臺候車亭 450 余只， 總金額折合人民幣 3000 余萬元， 目 前， 已有三個批次產品發往印度， 首批貨款也已到帳。
四、 優化經營方式， 持續拓展配件營銷產業。
配件營銷是我廠轉變經濟發展方式和未來經濟持續發展的二大戰略支點中另一個重要支點，今年的工作重心是通過有效的多種資源整合，將配件營銷做成集團公司新興產業鏈中的一個重要節點。
1.以建制升級為契機， 提升內部管理。
一是將供應商管理職能劃歸廠生產經營科，持續加強供應商管理。
二是加強計劃管理，合理平衡與調整庫存結構， 建立退貨、 置換機制， 努力降低報廢風險。
三是規范倉儲與物流配送管理， 努力提高配送服務能力與
服務效率。
四是組建與加強營銷隊伍建設， 完善組織結構， 優化服務流程， 細化績效考核。
五是積極推進總、 分庫合并， 在全廠范圍內實現維修與配件的分流管理。
2.融入技術管理元素， 提高服務能力。
一是規范基礎檔案，隨時掌握目 標客戶與潛在客戶的車輛配置與供貨需求。
二是對試用的配件實施跟蹤、 對比、 分析， 提高選用配件的性價比。
三是積極開展不合格配件的分析與甄別。
3.整合各類資源， 做大營銷平臺。
整合需求資源：
一是夯實集團內部供需平臺， 提升服務效率， 降低銷售價格， 力爭到年底實現集團內各庫消耗總量 80%的主渠道配送。
二是搭建蘇錫常通四公司聯網合作平臺， 目前 已實現了管理軟件的統一， 供貨渠道的統一方式與供應商的管理辦法正在進一步協商確立，通過做大合作平臺，將有力拉動產業鏈的擴展。
三是做大公交合作平臺，目 前已發展省內公交客戶九家。
四是抓住金龍公司對小供應商整合的契機， 積極參與部分零配件的配套供應。
整合供應資源：
一是通過整合、 做大需求平臺， 提升與供應商的“話語權” 。
二是積極推行新品試用， 努力提高選用品牌的性價比。
三是集各家優質資源， 實現采購成本的整體下降與配件銷售業績的持續上升。
五、 大力推進信息化管理 1. 維修管理全部進入軟計系統。
通過管理軟件的持續升級，維修分廠的員工分配、 營收結算、 返修分析、 內部領料管理等上半年全部進入管理軟件的“閉環” 操作。
2. 配件管理搭建更大互通平臺。
已在六月 份完成了軟件升級， 3.72 版軟件新增了“供應鏈管理”子項， 使用該軟件的合作各方通過網絡共享平臺， 可以相互查詢實時庫存、 采購定單、 物流方式、 到貨時間。
新版軟件將于七月 份在蘇錫常通同時推行。
3. 配套加工推進 ERP 管理系統。
一分廠去年底開始與軟件開發商合作， 四月 底已初步完成 ERP 管理系統的框架結構， 現今正組織人員編制基礎檔案， 準備先行試用計劃與倉儲二個模塊。
六、 實現轉型升級的管理“瓶頸”
1. 技術骨干流失嚴重。
由于用工機制與分配體系不盡完善，影響了員工隊伍的穩定性。
而技術骨干的流失， 直接影響了員工隊伍素質的整體提升。
2. 技術管理相對滯后。
在維修分廠表現為返修率未能得到適度控制； 在配套分廠則表現為工藝管理滯后。
其中更深層次的原因是技術型管理干部的嚴重缺乏與管理理念、 方法的落后。
3. 經營型人才匱乏。
由于經營型管理人才的匱乏， 直接影響了企業的轉型升級。
七、 下半年主要工作思路 (一) 維修產業做精做大 1. 繼續以降低返修率為抓手， 切實提升機務質量。
一是繼續做細返修分析， 展開有針對性的業務培訓與專項整改。
二是規范檢驗流程與工藝標準，調整充實質檢隊伍，三是加強質量考核。
2.以籌建石湖公交保養場為契機， 做好市內維修布局的調整工作。
大力推進車輛中修的規模化經營， 在市場競爭中爭創“蘇汽維修”品牌， 實現從經濟增長點向增長板塊過渡的戰略目 標；以集中二級維護為契機， 集聚技術、 管理資源， 充分利用硬件優勢， 快速進行維修結構調整， 著力打造一流的事故車搶修、 總成件整修、 車容車貌改善及配置整體整治改造基地。
3. 加快推進快修拓展。
正在洽談籌建新公司的核心業務將分為兩大部分：
一是車輛的洗車、 美容、 保養等日 常服務； 二是針對目 前廣大私家車的 2000 元以內的鈑噴業務。
新公司在操作上將以品牌推廣為中心， 通過整合資源、 統一服務標準為手段，搭建涵蓋車輛快修、 洗車、 養護、 美容、 裝潢、 施救、 保險等服務為一體的汽修服務平臺， 在設定準入門檻標準的基礎上， 引進專業品牌或管理團隊合作經營， 合作方式擬采用加盟、 租賃、 承包等營式， 公司日 常經營管理則由專業管理團隊來完成。
今年的快修業務推進將以此為基點， 逐步實現快修品牌連鎖的快速擴張。
(二) 加工產業做大做強 1.加快業務剝離， 做大配套業務。
盡快成立鋼構件制造分公司， 使其體制機制更適應企業的高速運行現狀， 高度保持與金龍廠的同步發展及與市場接軌。
在穩定品質、 提高產能的同時， 持續推進工藝創新， 推進信息化管理，
充實管理力量、 提升管理水平， 使“板塊”的經濟效應快速向“產業化”方向跨越。
2.努力擴大弧桿件加工業務。
充分利用我廠弧桿件加工的優勢， 開拓外部市場， 積極尋求類似江西百路佳之類的長期合作伙伴， 爭取在二～ 三年內打造名優品牌， 做大弧桿件加工市場。
3.努力做大鋼構工程業務。
籌建工程事業部， 有業務時承接工程施工， 無工程作業時制作金龍公交車的零星散單及工裝、 模具開發、 制作與修正、 維護。
(三) 配件營銷做專做精 配件營銷要正確市場定位，在鞏固、 穩定三個供應圈的同時，以集團內部及蘇錫常通合作聯盟為平臺，繼續做好供應商管理與渠道升級工作， 致力于做專做精， 以擴大經營品種來實現營收的快速攀升。
(四) 信息化管理做細做實 持續做好信息化管理工作， 維修分廠加強規范化、 制度化管理； 配件營銷重點解決平臺搭建與信息傳遞， 以信息化管理提升實現經營業績的同步提升； 配套加工加快 ERP 管理系統的研發與試用， 爭取早日 投入管理應用。
(五) 努力創建和詣型企業 員工是企業的未來。
要通過關心員工的工作與生活， 關心與培養員工的技能提升， 致力于改進企業工作與學習環境， 努力營造和諧向上的企業文化，保證與實現員工隊伍的相對穩定與隊伍素質的持續提升， 從而實現企業的持續穩定與發展。