下面是小編為大家整理的全球最酷企業(yè)十大經(jīng)驗(yàn)（范文推薦）,供大家參考。

　全球最酷企業(yè)十大經(jīng)驗(yàn)

　導(dǎo)讀：

　即將于 7 月 1 日出版的第 147 期美國(guó)《Fast Company》 雜志將刊登科技專欄作家法哈德· 曼約奧(Farhad Manjoo)的文章， 對(duì)蘋(píng)果的成功秘訣進(jìn)行全面總結(jié)。

　2010 年 5 月 26 日星期三， 剛過(guò)下午兩點(diǎn)半， 一件不可思議的事情發(fā)生了：

　蘋(píng)果變成了科技行業(yè)最大的企業(yè)， 成為市值僅次于?？松梨诘娜赖诙?大上市公司。

　幾個(gè)月來(lái)， 蘋(píng)果的市值一直都徘徊在微軟之下。

　此前， 恰恰是微軟將蘋(píng)果逼至絕境， 并于 1997 年以 1.5 億美元的投資將蘋(píng)果從死亡線上救了回 來(lái)。

　而如今， 微軟卻與谷歌、 亞馬遜、 宏達(dá)電、 諾基亞和惠普等公司一道成為蘋(píng)果決心鏟除的對(duì)象。

　這家一度被人輕視的企業(yè)， 如今卻成為全球最大的音樂(lè)公司， 而 且很快也將統(tǒng)治電子書(shū)市場(chǎng)。

　接下來(lái)是什么？ 農(nóng)業(yè)？ 牙刷？ 還是改革航空業(yè)？

　 目前看來(lái)， 這些事情蘋(píng)果似乎都能做， 而且還不止于此。

　這家公司過(guò)去幾年經(jīng)歷了火箭發(fā)射般的增長(zhǎng)， 它的一系列緊湊而迅速的爆發(fā)不僅讓所有人感到震驚， 也給人們帶來(lái)了快樂(lè)。

　整個(gè)事情發(fā)生得那么快， 但又那么理所當(dāng)然， 以至于我們幾乎沒(méi)有什么機(jī)會(huì)理解我們所看到的一切。

　 蘋(píng)果公司、 蘋(píng)果的領(lǐng)導(dǎo)者以及蘋(píng)果的產(chǎn)品都已經(jīng)成為了通用的文化符號(hào)。

　戴爾希望成為企業(yè)界的蘋(píng)果； Zipcar 希望成為汽車分享領(lǐng)域的蘋(píng)果。

　醫(yī)療 保健和清潔能源等行業(yè)也都在尋找他們自己的史蒂夫· 喬布斯(Steve Jobs)， 而喜劇演員比爾· 馬赫(Bill Maher)甚至表示， 如果讓喬布斯當(dāng)總統(tǒng)， 美國(guó)政府會(huì)干得更好。

　但正在對(duì)蘋(píng)果展開(kāi)調(diào)查的美國(guó)司法部和美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)(FTC)或許不會(huì)認(rèn)同這一觀 點(diǎn)。

　而 iTunes 也被用于體育界， 專指那些在某位球員輝煌時(shí)期將其引入， 而不是終身買斷這名球員的行為。

　 這種簡(jiǎn)短的稱謂的確有用， 但是卻會(huì)鼓勵(lì)對(duì)蘋(píng)果的盲目模仿。

　蘋(píng)果并沒(méi)有公布過(guò)該公司關(guān)鍵的成功因素。

　與產(chǎn)品相比， 這些成功準(zhǔn)則的保密措施更為到 位。

　喬布斯并沒(méi)有對(duì)此發(fā)表評(píng)論。

　他少有的幾次公開(kāi)言論都是在一些精心安排的環(huán)境(比如 MacWorld 大展， 或者在新品發(fā)布時(shí)期的接受某些雜志的專訪)中 發(fā)表的， 或者是在深夜通過(guò)郵件發(fā)表的辯解性言論。

　但每每談及如何領(lǐng)導(dǎo)他的公司成為全美甚至全球模范企業(yè)時(shí)， 他總是保持沉默。

　 一家企業(yè)如何能夠成為“某某行業(yè)的蘋(píng)果” 呢？ 在與大量蘋(píng)果前雇員、 現(xiàn)有合作伙伴以及其他一些關(guān)注蘋(píng)果多年的人進(jìn)行溝通后， 答案便非常明確地集中 在紀(jì)律、 專注、 長(zhǎng)期思考以及突破傳統(tǒng)等方面。

　這是一種難以參透的方法， 想要模仿則更為困難。

　但是所有人都想要一試身手。

　所以， 這篇文章就是我們關(guān)于蘋(píng)果成 功法則的報(bào)道。

　這應(yīng)該會(huì)為你呈現(xiàn)一個(gè)更為真實(shí)的蘋(píng)果。

　 1、 兩耳不聞窗外事

　如果喬布斯是一名建筑師， 他會(huì)在國(guó)際建筑和設(shè)計(jì)公司 Eight Inc。

　位于舊金山的未來(lái)派辦公室里工作。

　這里的墻壁都是四白落地， 感覺(jué)就像是在蘋(píng)果的天才吧(Genius Bar)客服部門(mén)。到了二樓， 則會(huì)發(fā)現(xiàn)一扇毛玻璃門(mén)， 上面印著白色的蘋(píng)果商標(biāo)， 門(mén)后面則是 Eight 公司的蘋(píng)果團(tuán)隊(duì)。

　這個(gè)團(tuán)隊(duì)從上世紀(jì) 90 年代末便開(kāi)始與 蘋(píng)果合作， 為蘋(píng)果各式各樣的用戶體驗(yàn)活動(dòng)

　設(shè)計(jì)外觀和感覺(jué)， 包括展覽會(huì)、 重大的產(chǎn)品發(fā)布會(huì)以及 287 間零售店。

　但這個(gè)房間的門(mén)卻是鎖著的。

　 門(mén)后面是什么？ “我們真的不能透露太多。” Eight 首席設(shè)計(jì)師威廉· 奧荷(Wilhelm Oehl)說(shuō)。他只是用一些非常模糊而安慰的話來(lái)描述與蘋(píng)果之間的合作， 比如“重新定義高雅”， 保持“設(shè)計(jì)的完善性”， 從而“將產(chǎn)品打造成英雄”。

　最后，

　奧荷含糊地說(shuō)道：“我們?cè)噲D捕捉到一些魔幻般的感覺(jué)。”

　 這扇毛玻璃門(mén)以及與之相似的設(shè)施遍及世界各地， 保護(hù)著蘋(píng)果的智囊們， 同時(shí)也成為蘋(píng)果狂熱保密制度的一種象征。

　但是設(shè)計(jì)這些門(mén)也并不僅僅是一種偏 執(zhí)行為。

　包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、 行業(yè)觀察家、 分析師、 博客以及像我這樣的記者在內(nèi)， 很多人都會(huì)不停地給蘋(píng)果提建議或者發(fā)表溢美之詞， 當(dāng)然也不乏批評(píng)的聲音。

　但在這 些門(mén)后面， 蘋(píng)果卻將所有的噪音拋于腦后，專心制定自己的計(jì)劃。

　 喬布斯從來(lái)都不會(huì)過(guò)度關(guān)注同行的看法。

　上世紀(jì) 80 年代， 當(dāng)他還在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā) Mac 時(shí)，經(jīng)常會(huì)就電腦的外觀為工程師提供建議。“他曾經(jīng)在梅西百 貨看到過(guò)一款 Cuisinart(譯注：美國(guó)知名廚房家電品牌)的產(chǎn)品， 并認(rèn)為這款產(chǎn)品外觀非常漂亮。” Mac 團(tuán)隊(duì)早期成員之一、暢銷書(shū)《硅谷革 命》 (Revolution in the Valley)的作者安迪· 赫茲菲爾德(Andy Hertzfeld)說(shuō)，“而且他還讓設(shè)計(jì)人員將 Mac 設(shè)計(jì)成了那款產(chǎn)品的樣子。” 還有一次， 他想讓 Mac 看起來(lái)像一輛保時(shí)捷跑車。

　 明白了嗎？ 電腦應(yīng)該更像是跑車和廚房家電。

　這就是蘋(píng)果的受眾， 那些已經(jīng)購(gòu)買或希望購(gòu)買保時(shí)捷的高端主流用戶。

　聽(tīng)硅谷的建議根本無(wú)法與這些用戶建 立聯(lián)系。

　即使已經(jīng)過(guò)去多年，但在蘋(píng)果看來(lái)， 技術(shù)人員依舊陷在配置、 速度和開(kāi)發(fā)者合約等因素中難以自拔。

　在觀點(diǎn)趨同的環(huán)境中， 是不可能誕生奇跡的。

　 2、 **無(wú)礙

　麥克· 伊萬(wàn)吉里斯特(Mike Evangelist)還記得他最初見(jiàn)到喬布斯時(shí)的情景。

　那是 2000 年初在蘋(píng)果的會(huì)議室里， 蘋(píng)果當(dāng)時(shí)剛剛收購(gòu)了德國(guó)軟件公司 Astarte 的美國(guó)分部。

　伊萬(wàn)吉里斯特當(dāng)時(shí)則擔(dān)任 Astarte 運(yùn)營(yíng)主管。

　長(zhǎng)期負(fù)責(zé)蘋(píng)果營(yíng)銷工作的菲爾·席勒(Phil Schiller)任命伊萬(wàn)吉里斯特負(fù)責(zé)一個(gè)團(tuán)隊(duì)， 該團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是為蘋(píng)果即將發(fā)布的高端 Mac 電腦開(kāi)發(fā)一款 DVD 燒錄軟件， 也就是后來(lái)的 iDVD。

　 “我們大約有三周的準(zhǔn)備時(shí)間。” 伊萬(wàn)吉里斯特說(shuō)。

　他和他的手下開(kāi)始創(chuàng)建漂亮的模型， 描繪這款新程序的完美界面。

　到了指定日期， 伊萬(wàn)吉里斯特和其 他團(tuán)隊(duì)成員一起來(lái)到會(huì)議室。他們準(zhǔn)備了許多頁(yè)的原型截圖， 以展示新軟件的多個(gè)窗口和目錄選項(xiàng)， 同時(shí)還配了許多圖片和資料， 用于說(shuō)明這款軟件的工作方式。

　 “然后喬布斯進(jìn)來(lái)了， ”伊萬(wàn)吉里斯特回憶道，“他沒(méi)有看我們的任何工作。

　只是拿起一支筆，然后向白板走去。

　他畫(huà)了一個(gè)長(zhǎng)方形。‘這是新的應(yīng)用， ’ 他說(shuō)， ‘它有一個(gè)窗口， 你把視頻拖到窗口里。

　然后點(diǎn)擊一個(gè)燒錄按鈕。

　就這樣， 這就是我想要的。’”

　 “我們都驚呆了。” 伊萬(wàn)吉里斯特說(shuō)。

　他們以前的公司可不是這樣制定產(chǎn)品決策的。

　的確，

　科技行業(yè)沒(méi)有哪家公司會(huì)這樣做產(chǎn)品決策。

　 科技企業(yè)相信包羅萬(wàn)象、 自下而上、 群體智慧式的創(chuàng)新。

　面鋪得越寬， 產(chǎn)品就越好。

　這種理念在谷歌表現(xiàn)得最為突出， 谷歌的員工可以將部分工作時(shí)間花 在一些他們真正感興趣的事情上， 這就是著名的“20%項(xiàng)目”， 包括 Gmail 和谷歌資訊(Google News)等產(chǎn)品都來(lái)自于這一項(xiàng)目。

　 蘋(píng)果則需要將 100%的工作時(shí)間用于開(kāi)發(fā)一些由少數(shù)高管設(shè)計(jì)的產(chǎn)品， 有些時(shí)候， 這些計(jì)劃甚至完全是由喬布斯本人制定的。

　在所有重要產(chǎn)品中， 這位 CEO 其實(shí)都充當(dāng)了產(chǎn)品經(jīng)理的角色。

　喬布斯通常每周都會(huì)與新設(shè)備和新應(yīng)用的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)見(jiàn)一次面， 并借此將他的創(chuàng)意灌輸?shù)疆a(chǎn)品中。“他很有激情， ”伊萬(wàn)吉里斯 說(shuō)，“他會(huì)說(shuō)，‘這是一堆垃圾， 我們可以做的更好。’”

　在蘋(píng)果這么大的企業(yè)中， 這么少的幾個(gè)人怎么能夠有權(quán)制定多數(shù)創(chuàng)意決策呢？ 更別提他們還要有足夠的時(shí)間來(lái)做這些決策。

　這的確出現(xiàn)了一些瓶頸。

　據(jù)一 名蘋(píng)果前工程師介紹， 整個(gè)Mac 操作系統(tǒng)都是由大約 10 名人機(jī)交互設(shè)計(jì)師組成的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的。

　由于決策團(tuán)隊(duì)太小， 蘋(píng)果每年只能推出一兩款新產(chǎn)品。

　 但是這種方法之所以能夠奏效， 是因?yàn)閱滩妓购退膱F(tuán)隊(duì)的確知道他們想要什么。

　像谷歌這樣的分散化企業(yè)或許每年都能夠推出數(shù)十款新品， 但失敗的概 率卻很大。

　蘋(píng)果產(chǎn)品的平均水平更高。“所有人都知道計(jì)劃是什么， ” 發(fā)明 iMovie 并參與其他幾款 iLife 應(yīng)用開(kāi)發(fā)工作的蘋(píng)果前工程師格列· 里德 (Glenn Reid)說(shuō)， “很少有內(nèi)訌。”

　 “我仍然保存著我為那次會(huì)議準(zhǔn)備的幻燈片， 它們復(fù)雜得有點(diǎn)可笑。” 伊萬(wàn)吉里斯特說(shuō)。

　他記得， 當(dāng)時(shí)房間里的所有人都立刻明白， 喬布斯的正方形才是對(duì)的。“其他所有的內(nèi)容都是多余的。” 他說(shuō)。

　3、 超越理性的正教

　 科技行業(yè)掀起了一場(chǎng)大戰(zhàn)：

　一方認(rèn)為軟件應(yīng)該開(kāi)放， 另外一方則認(rèn)為， 限制開(kāi)發(fā)沒(méi)有什么不 妥。

　在技術(shù)派看來(lái)， 開(kāi)放不僅是大勢(shì)所趨， 而且符合道德標(biāo)準(zhǔn)。

　谷歌就在大力宣傳， Android手機(jī)比 iPhone 更為開(kāi)放。

　Adobe 也夸耀自己的軟件工 具能夠幫助開(kāi)發(fā)者將同一組代碼應(yīng)用于不同的平臺(tái)， 并認(rèn)為這是典型的開(kāi)放。

　蘋(píng)果則對(duì)此予以反擊， 希望用 HTML5 和 H.264 等標(biāo)準(zhǔn)取代 Adobe Flash， 并認(rèn)為后者才是真正開(kāi)放的互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)。

　然而蘋(píng)果被外界認(rèn)為是封閉的企業(yè)。

　美國(guó)科技博客 Boing Boing 編輯科利· 多克托羅(Cory Doctorow)將反對(duì)蘋(píng)果的觀點(diǎn)提煉成了一句話：

　“在一個(gè)有創(chuàng)意的世界中， 任何有好想法的人都可以付諸實(shí)施， 并且使之在你的硬件上運(yùn)行。

　如果你希望生 活在這樣的環(huán)境中， 那么 iPad 就不適合你。”

　 這種觀點(diǎn)或許無(wú)法打動(dòng)你， 并且讓你感覺(jué)有些無(wú)聊， 甚至干脆讓你更喜歡蘋(píng)果。

　盡管有關(guān)蘋(píng)果 思想封閉的噪音不絕于耳， 但該公司選擇立場(chǎng)的基礎(chǔ)卻是是否能夠推出好產(chǎn)品和好業(yè)務(wù)。蘋(píng)果就像是一家注重結(jié)果的企業(yè)， 而非教條主義的大學(xué)哲學(xué)教授。

　例如， 蘋(píng) 果曾經(jīng)欣然接受了音樂(lè)行業(yè)的版權(quán)保護(hù)要求， 因?yàn)樗麄儙椭O(píng)果成功推出了 iTunes 音樂(lè)商店。

　當(dāng)他們不再具有商業(yè)價(jià)值時(shí)， 蘋(píng)果就會(huì)拋棄他們。

　 對(duì)于蘋(píng)果而言， 封閉與自由并不沖突。

　聽(tīng)說(shuō)蘋(píng)果在 iPhone 和 iPad 上封殺 Flash 的消息后，

　美國(guó)博客網(wǎng)站 Gawker 編輯瑞恩· 塔特(Ryan Tate)曾經(jīng)對(duì)喬布斯進(jìn)行了批評(píng)。

　但喬布斯卻發(fā)郵件給塔特說(shuō)：

　“我們只是盡我們所能來(lái)嘗試并實(shí)現(xiàn)我們所想象的用戶體驗(yàn)。

　你可以不認(rèn)同我們， 但我們的動(dòng)機(jī) 很純粹。” 喬布斯還反諷道：

　“(應(yīng)用商店)會(huì)為竊取你隱私數(shù)據(jù)的程序提供自由， 會(huì)為弄壞你電池的程序提供自由， 為色情提供自由。

　沒(méi)錯(cuò)， 自由。”

　 開(kāi)發(fā)者卻早已牢騷滿腹， 他們之所以認(rèn)為應(yīng)用商店封閉， 原因在于蘋(píng)果會(huì)為應(yīng)用的開(kāi)發(fā)流程制 定規(guī)則。

　但這是一種誤導(dǎo)：

　問(wèn)題不在于封閉， 而在于規(guī)則的武斷、 隱秘以及頻繁更改。如果蘋(píng)果采用透明政策， 就可以避免多數(shù)的非議。

　但說(shuō)到底， 誰(shuí)會(huì)真的在乎那 些廢話呢？盡管博客界非常憤怒， 應(yīng)用商店卻獲得了實(shí)實(shí)在在的成功， 就連那些最激烈的反對(duì)者也承認(rèn)蘋(píng)果提供了一種簡(jiǎn)便而充滿樂(lè)趣的方式， 使得用戶可以找到有 用的內(nèi)容來(lái)充實(shí)手機(jī)和平板電腦。

　對(duì)于蘋(píng)果而言， 這才是唯一重要的哲學(xué)。

　 4、 直接說(shuō)不

　新款 MacBook Touch 可以彎曲， 它只配備一款 OLED 屏幕， 可以任意彎曲， 從而變身為筆記本、 13 英寸的平板電腦甚至臺(tái)式機(jī)， 一切都取決于你如何彎折它。

　這款電腦還 配有 6 個(gè)外設(shè)接口， 提供一款觸控筆， 而且有兩種顏色可選。

　不過(guò)， 我要補(bǔ)充一點(diǎn)， 這款產(chǎn)品并不存在。

　這是由意大利威尼斯一位名叫托馬索· 基切林 (Tommaso Gecchelin)的學(xué)生設(shè)計(jì)的， 他與蘋(píng)果毫無(wú)關(guān)系。但在全球各地卻有很多像他這樣按照自己想法創(chuàng)造并分享蘋(píng)果概念設(shè)計(jì)的人。

　 盡管這些作品很多都很漂亮， 有的甚至有些超現(xiàn)實(shí)主義的味道， 但它們卻存在著相同的致命缺 點(diǎn)， 那就是將功能作為考慮因素。

　蘋(píng)果的風(fēng)格在于簡(jiǎn)約， MacBook Touch 上的 6 個(gè)接口明白無(wú)誤地告訴人們， 這不是蘋(píng)果的產(chǎn)品。

　就連基切林自己也承認(rèn)：“這不符合蘋(píng)果的哲學(xué)。”

　喬布斯在蘋(píng)果的主要職責(zé)就是拒絕一些功能。“他是個(gè)過(guò)濾器。” 前 Mac 工程師赫茲菲爾德 說(shuō)。

　每天都會(huì)有大量的新產(chǎn)品以及想要在現(xiàn)有產(chǎn)品中添加新功能的想法呈現(xiàn)到這位 CEO 面前。

　默認(rèn)的回答都是“不”。

　每個(gè)跟喬布斯一起審核產(chǎn)品的工程師都會(huì)對(duì) 喬布斯點(diǎn)擊 “刪除”鍵的速度有著很深的印象。“對(duì)于我們做過(guò)和沒(méi)做的產(chǎn)品， 我有著同樣的驕傲之情。” 喬布斯2004 年接受采訪時(shí)如是說(shuō)。

　 喬布斯之所以說(shuō)不， 并不僅僅是因?yàn)樗麉拹簭?fù)雜的事物。

　由于蘋(píng)果一直以來(lái)都在享受高利潤(rùn) 率， 而對(duì)新功能說(shuō)不則可以維持較低的生產(chǎn)成本。

　刪除某些功能還有利于創(chuàng)造輿論。“刪除某些人們想要的功能所帶來(lái)的一大好處就是讓他們開(kāi)始大聲喧鬧。” 雷德 說(shuō)， “當(dāng)你在下一代產(chǎn)品中為他們提供這一功能后， 他們會(huì)更加高興。” 蘋(píng)果對(duì)此已經(jīng)屢試不爽。

　最近的一個(gè)例子就是 iOS 4。

　該產(chǎn)品配備了多任務(wù)功能， 但用戶早在 2007 年就開(kāi)始要求這一功能， 等到 Palm 的 WebOS 去年推出了多任務(wù)功能后， 這種意愿更是大大增強(qiáng)。

　 iPhone 怎么可以一直到第四代才推出這種基本的功能呢？ 或者看看 iPad， 沒(méi)有攝像頭？ 真的嗎？ 現(xiàn)在可是 2010 年。

　有一段 YouTube 視頻顯示， 一個(gè)兩歲半的小女孩都能夠熟練使用iPad。

　但就連這個(gè)小女孩都在抱怨 iPad 沒(méi)有攝像頭。

　蘋(píng)果， 你到底在想什么？

　 或許， 它在想一個(gè)理由， 讓你明年再來(lái)買它的產(chǎn)品。

　5、 全心全意為用戶服務(wù)

　杰里米·德?tīng)?Jeremy Derr)2002 年開(kāi)始在休斯頓格拉瑞爾(Galleria)的蘋(píng)果零售店擔(dān)任客服人員。

　在許多憤怒的用戶中， 令他印象最為深刻的是一名火線接口損壞的 專業(yè)攝影師。

　德?tīng)栒f(shuō)：“這家伙處理這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)好幾個(gè)星期了， 所以他進(jìn)門(mén)時(shí)非常懊惱。” 德?tīng)栒J(rèn)為這款產(chǎn)品需要返廠維修， 而且要花一個(gè)星期的時(shí)間。“那時(shí)，

　他終于如釋重負(fù)。” 德?tīng)栒f(shuō)。

　 無(wú)論產(chǎn)品有多好， 總是難免出現(xiàn)故障。

　而按照傳統(tǒng)的客服理論， 只有這時(shí)， 用戶才能真正看清 你的公司。

　最近幾年， 各類企業(yè)——尤其是蘋(píng)果在...

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