隨著世界經濟一體化的發展,人們逐步意識到樹立終身學習的理念,不斷創新、與時俱進,對一個民族的發展壯大有著重要的意義和作用。當前,面對知識經濟和信息革命的挑戰,人們對于學習的需求更加迫切,對于學習的理解更加透徹,越來越多的個人、組織積極投入到學習型組織的建設中去?！皩W習型組織”理念與以往的教育理念相比,更注重以整體的、活動的人作為教育對象,以人的教育發展和受教育者需求的滿足為出發點和目的,以激發人的創造力、提高人的競爭力為目標。學校是以學習為主要活動、以培養合格的人才為主要目的組織機構。隨著我國高校改革的不斷深化,在日益激烈的人才競爭面前,作為國家創新型人才培養基地,高等院校只有不斷發展和完善自身,才能保持競爭的優勢。因此,在建設學習型社會的大環境影響下,在我國高等院校創建學習型組織顯得尤為迫切。
一、關于“學習型組織”的理論
學習型組織不是一種靜態的組織模式,而是一種理念和信仰。學習型組織的最終目的不是建立一個僵化的組織,而是在于確立學習的觀念,講求持續的學習、轉化與改變,使組織成員在工作中活出生命的意義,不斷突破自己能力的上限。該說法最早見于西方學者赫欽斯出版的《學習社會》一書,20世紀70年代初,聯合國教科文組織也明確提出創建“學習型組織”的目標。直至1990年,美國學者彼得·圣吉推出了他的著名著作《第五項修煉》,率先系統地闡述如何掌握進行學習的客觀規律,進而推廣到怎樣將學習融于一個團隊、一個群體,形成“學習型組織”。圣吉教授認為:學習型組織的真諦在于能有一個富有前瞻性的愿望。這就要求該組織中的全體成員能夠全身心地投入,并有能力不斷學習;能讓組織成員體驗到工作中生命的意義;通過學習能創造自我,并能擴展創造未來的能量。[1]他運用系統學的系統思考,借助系統動力學的方法,整合哲學的自我超越、心理學的心智模式、管理學的共同愿景、教育學的團隊學習、創造學的創造性張力等概念,提出了構建了學習型組織的方法,即著名的五項修煉(所謂“修煉”的境界并非靠強制力量來達成,而是發自內心的身體力行):自我超越,改善心智模式,建立共同愿景,團隊學習,系統思考(圣吉的系統思考實際上是系統動力學方法的應用)。[2]這五個方面中系統思考是核心,它們互相聯系,共同發展,使組織日新月異,不斷創造未來,使組織成員活出生命的意義。
學習型組織所描繪的美好圖景,激發全球掀起了經久不衰的學習型組織理論研究與實踐探索熱潮。英國學者South-worth1994年發表的名為《學習型學?！?The Learning School)的論文,指出“學習型學校”應具備下列特征:(1)重視學生的學習活動;(2)教師應不斷學習;(3)鼓勵教師和其他同事合作或相互學習;(4)學校是學習系統的組織;(5)學校領導者是學習的領導者。從本質意義上說,即追求學校成為學習共同體,從而使學校具有發展性的價值。我國學者王維編著的《學習型組織之路》一書認為,“學習型組織”就是通過組織成員不斷學習而達到改革組織本身的組織。學習在個人、團體、組織之間相互作用的共同體中產生;學習,對組織中的每個成員是終生性的,對團體和組織則是持續性的并可以戰略性地加以運用的過程,學習型組織就是把學習共享系統組合起來的組織。書中介紹了構成學習型組織的六大要素:擁有終生學習的理論和機制;建有多元回饋和開放的學習系統;形成學習共享和互動的組織氛圍;具有實現共同愿景的不斷增長的學習力;工作學習化,使成員活出生命意義;學習工作化,使組織不斷創新發展。同時,該書又進一步闡述了學習型組織所具有的特征:開放性:要求組織是一個高度開放的組織;民主性:組織為每一個成員創造、提供民主的、平等的、雙向溝通的良好氛圍;人本性:組織充分尊重個人的人格、名譽和自由;學習性:組織使用各種手段從外部資源中學習;創新性:組織允許探索地學習,鼓勵組織成員之間共享信息和智慧;能動性:組織爭取最大限度地開發每個成員的能動性;多元性,在組織學習的多元化和學習方式方法的現代化等方面得以充分體現;終生性:要求組織成員活到老、學到老;計劃性,組織成員能夠根據組織的愿景和個人實際情況制訂學習的計劃;智力的資源性:人力資源即智力資源在其中占據了其他任何資源都不可取代的重要位置。[3]
學習型組織理論蘊涵著深厚的人文精神和豐富的以人為本的思想,強調系統思考的現代思維方式和工作學習一體化的終身學習觀?！暗胤綖橹鳌钡谋馄绞浇M織機構。決策權下移,減少中間層次,人們自由去實現自己的構想,并對所產生的結果負責的管理模式。組織的邊界建立在內部要素與外部要素互動關系上的組織結構設計理念。領導者角色重新定位:領導是組織運行的設計師,共同愿景的仆人和組織成員的教師之領導觀。[4]
二、創建學習型組織,提升高校的核心競爭力
在知識經濟和市場機制的挑戰下,“優勝劣汰”的發展規律在學校教育中也得到體現。學校的生源、辦學質量、管理水平,尤其是教職員工的素質,成為決定學校能否生存與發展的關鍵因素。新世紀的學校管理必須適應這種變化趨勢,以一種全新的理念和模式闡釋與適應時代的變革,通過組織學習的機制來不斷地發展自己,提高教育質量和辦學水平,努力把學校辦成學習型組織。只有這樣,才能適應環境的不斷變化,在激烈的競爭中始終立于不敗之地。高等學校是一種典型的知識密集型的組織,學習型組織的建立可促進知識創新和創造性人才的培養,提升高校的核心競爭力。那么,在當前社會政治經濟文化背景下,如何構建高等院校學習型組織,才能適應時代的要求與社會發展變化的趨勢?
1.明確追求的目標,從而建立形成共同愿景
教師對學校的發展有明確的目標,使制定的愿景成為全校職工共同的追求,這既是學習型組織的基礎,也是學習型組織的重要特征。當教職員工真正在內心深處形成共同愿景時,該愿景目標會增強機體的凝聚力,產生強大的驅動力,進而激發全體教師的學習和工作熱情。實施目標管理首先就必須確定全校整體目標;其次,圍繞整體目標進行分解,來確定教學、科研、黨政管理、后勤等各個職能部門的目標,各組織部門內的每位教職工為實現組織目標確定自己的個人目標,從而形成學校管理目標體系。整體目標的實現是一個動態的過程,是一個各子目標協同作用的過程,因此,為確保整體目標的實現,應對目標實施動態的過程管理,及時消除目標實現過程中的各種阻力。協調各部門實現部門子目標的關系,構建和充分利用信息網絡協調體系。
2.實現組織結構的扁平化,積極提高團隊合作意識
目前在我國許多大學中,組織結構等級森嚴,層次繁多,以權力為中心的“金字塔”式為主,知識并不能以最有效和最準確的方式傳播,造成了知識和信息在組織中流動不暢,不能迅速到達需要的人那里。信息論的有關研究表明,每增加一個“中繼”即管理層次,都會使傳遞的信息減少50%,噪音增加一倍,也就是說,每增加一個管理層級,不僅影響知識傳輸的速度,而且影響傳輸的效率。由此可見,組織結構層級過多會嚴重影響知識和信息傳播,從而影響組織運行效率。一個以全權核心機構為基礎的多層次分支機構的等級模式,很難對外部環境的變化動態做出反應和調整,決策機構與執行機構間的相互分離,會因為等級層層過濾,導致信息扭曲;等級指揮鏈不能解決復雜性問題并限制了組織的智慧及能力;按職能進行的專業化分工難以提供跨職能的溝通和持續的同伴之間的協調;一致性規則實質是一種強制的約束;標準化程序對變化反應遲緩,對復雜事務處理不力,不支持內在聯系。而扁平式組織結構中校長與教師之間的管理層次較少,這樣便于上下溝通,校長能夠直接了解到第一線的教育教學動態,有效提高決策的及時性和準確性,而教師能夠直接體察校長的決策思想與智慧。任何教師的信息、意見和建議都可以通過簡化的組織結構直接傳送到學校領導那里,使他們能及時了解到教職員工的動態,吸取第一線的營養;廣大教師也可以直接參與學校的決策過程,體會決策思想。
扁平式組織結構盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動,讓最下層單位擁有充分的自決權,并對產生的結果負責。因為教學與研究的專業性強,研究成果貴在創新、重在突破,研究工作的個性化決定了教師工作具有較大的自由度和“內在規范性”,傾向于較少外部約束;教學科研人員偏愛工作的自主性,對關系到他們工作的決策有強烈的參與要求,因此學術性決策強調分權;各學科的特殊性決定了學術事務的集權制不僅導致決策的失誤,而且造成對學術事務的束縛;高校組織成員活動具有高智力性和相對獨立性;這些組織活動的特性都要求組織結構扁平化,減少管理層級,實行自主管理。這樣,整個學校內部可以形成互相理解、互相學習、整體互動、協調合作的群體,產生持久的、巨大的創造力。學科的組織形式是大學結構的基礎。由于不同學科之間的文化差異,造成高校組織結構的縱向差異和空間分布差異較小,但橫向差異卻很大,橫向復雜化程度高,與此相適應的組織結構應是扁平式的,而不是金字塔型的。可將目前的金字塔型的組織分解為規模小、人員精干、較少相互扯皮和重復決策的效率高、能橫向溝通的網狀結構組織。這將有利于政令和信息暢通;有利于管理機構服務和服從于學校教學、科研工作,一心一意為師生服務;有利于學校解放生產力,適應市場經濟規律,推進機關工作信息化、網絡化。
3.創新組織文化,建立知識共享的網絡化層級結構
我國大學一個突出的問題就是嚴重缺乏知識共享的文化環境。教師與教師之間、團隊與團隊之間的知識是彼此封鎖的,沒有好的溝通渠道是一個方面;另一方面,某些教師為了使自己的學術水平不被其他人趕上,往往在學術交流上“留一手”。這樣在大學內就缺乏自我變革和創新能力,它制約著大學的發展。在知識經濟時代,創新組織文化成為高校管理重要的甚至是主要的手段,成為協調和統一人們行為的主要工具。在網絡化層級結構中,倡導某種適合高校特點的文化,宣傳這種文化,總結和介紹最佳實踐,促使該文化所包含的價值觀和行為準則為工作單元迅速普遍接受,成為行為選擇的基本規范。組織內縱橫交錯的溝通網絡會使新的知識在組織內迅速傳播。知識的獲得與經驗的交流又將促進網絡化層級組織的不斷創新,并推廣新的行為準則和行為方式,促進制度文化的創新。網絡化層級結構中的高校組織文化通過組織成員自覺學習,通過學習型小組的充分交流獲得創新。[5]為了適應科技創新的需求,我們需要組織強有力的、高水平的科技創新平臺。這個科技創新平臺是一種靈活、開放的,應該是跨院系的,甚至是跨學校的和跨國界的。知識管理部門的工作就是及時地把握學校各院系的知識存量和知識需求,以便及時協調解決,同時消除傳統的組織上下層以及教師之間信息交流的障礙,創造良好的知識共享的環境,形成一種分散靈活、具有高度適應性的有機組織形式,使得知識和信息準確、快速地流通。要運用現代的信息技術實現知識共享,通過知識網絡的建設實現人和信息技術的充分結合,為人們的學習創造條件,提高知識創新和運用的能力。另外,信息基礎的建設也是高校實施知識管理、構建學習型組織的必要條件。高等院校可通過建設多媒體網絡平臺作為溝通組織內部各個部門的橋梁,為教師和學生提供便利而有效的信息。構建基于信息交流的組織,要克服學?，F有的院系管理組織的弊端,打破人才部門和單位內所有的壁壘,打破影響團隊形成和發展的制度壁壘,探索和建立以學術帶頭人為核心、凝練學科方向、匯聚學科隊伍和構筑學科基地的機制,組建一批多學科集成的創新團隊和創新群體。工作中,既要瞄準世界科學發展的前沿,也要解決重大生產和社會實踐問題,體現前沿性、戰略性和創新性;既要全面提升學校的創新能力和國際競爭力,也要立足于學校教育和科研力量的實際,實現重點突破和可持續發展。
4.實施柔性化管理,完善教師評價體制與激勵機制
柔性管理的最大特點,在于它主要不是依靠外力(如上級的發號施令),而是依靠人性解放、權力平等、民主管理,從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神,使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為組織不斷開拓新的優良業績。周密的計劃方案、嚴格的規章制度和明確的責任分工,雖然使管理科學化,但卻忘掉了“人”,而高校管理的關鍵是人的管理,科學化不等于人性化,如此管理只能使學校管理的效能大打折扣。隨著社會的發展,教師、學生變得越來越有“個性”,越來越有“主見”,自我實現的傾向正在迅速形成,因而也越來越難以控制。人力資源的柔性管理則是在尊重人的人格獨立與個人尊嚴的前提下,在提高廣大員工對企業的向心力、凝聚力與歸屬感的基礎上的管理,管理者更加看重的是職工的積極性和創造性,是職工的主動精神和自我約束。要使學校的教育管理更加能夠根據時代的變化,超前和及時地作出相應的變化,必須使管理柔性化。例如,管理模式由以控制、指揮為主轉向以人為本;學習觀念由學院式轉為終生學習;學習手段由傳統轉為網絡型、封閉型轉為開放型;辦公方式由手工操作轉向辦公自動化,建立開放式大辦公室,減少中間環節,提高工作和管理的效率。專業設置由傳統式向復合式、跨學科交叉型發展;教學計劃由剛性化三段式向模塊式、學分制發展。教師的發展在學習型組織中具有舉足輕重的作用。學習型組織應堅持“以人為本、重在激勵”的理念,積極完善教師評價體制,激勵廣大教職員工在工作中不斷地創新進取,實現自我超越,也只有這樣才能構建擁有共同愿景的學習型高校。
學習型組織是一種宏觀的管理理論,從理論角度來講它適用于高校組織,但將其應用于中國高等教育的實際時,很有必要對其加以“加工改造”。高校要對以往開展的各種校園文化活動和現有的教學資源進行整合、優化,進行活動載體的創新,進一步提升學習活動的質量,推動廣大教職員工更好地用科學的理論武裝頭腦,用前沿的手段實施創建,用先進的文化豐富生活,切實增強全員學習的實效性。以學習型組織的建立為契機推動高校內部管理體制改革,使高校各個部門成為一個學習型組織,各項制度都有利于組織的學習,每個人、每個團隊都圍繞組織目標的實現進行學習,對開發人力資源、提高管理效率、進行科學管理具有重要意義。
參考文獻:
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