摘要：企業的戰略管理是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。包括公司在完成具體目標時對不確定因素做出的一系列判斷.公司在環境檢測活動的基礎上制定戰略。載建筑企業中，理財管理作為企業戰略管理中核心的一部分，是建筑企業的經營者們優先研究與確定的戰略。本文通過分析目前建筑企業的理財戰略現狀，結合法人治理機構，委托代理等理論，探討如何建立建筑企業理財戰略的新思維，提出一些需要注意的問題。
關鍵詞：建筑企業 理財戰略 新思維
隨著我國市場經濟的逐漸完善，在建筑市場中，外資增加、企業兼并和投資主體的多元化浪潮逐漸興起，在一定程度上將會對傳統的建筑企業造成較大的影響。在市場經濟的體制下其監管機制沒有建立起來，一些靠關聯方進行交易、靠壟斷業務扶持起來的產業，缺乏抵抗市場沖擊的能力。建筑企業需要發展，就必須制定發展戰略，改變傳統的思想，培養競爭意識、加快從計劃壟斷型到競爭開放型的方式轉變。一個企業沒有戰略創新就沒有發展。作為企業核心戰略一部分的理財戰略，是經營者需要確定和制定的戰略。
一、目前建筑企業理財戰略現狀
在市場經濟的激烈競爭中，建筑企業明顯已經注意到企業理財戰略重要性，同時不斷地在實踐中探索，可是現狀都不盡人意。
（一）企業的理財戰略思想貧乏
一個企業的理財戰略思維是企業制定及實施理財戰略的指導方針，是完善建筑企業理財戰略精神支柱。當前的大部分建筑企業的理財戰略思想都較為貧乏。具體表現如下：
1、企業理財戰略的思路單一，少有專門研究建筑企業理財的著作，各類財務管理的書籍中偶爾提到企業籌資、投資、資產組合與收益分配等戰略也僅是只言片語。
2、企業理財戰略思想層次較低，沒有講理財戰略上升到經濟學或是哲學高度，且對建筑企業中特定的相關研究有限。
3、企業理財戰略中忽視了對人的關注與研究，事實就是將制定建筑企業理財戰略決策者是一群純粹的經濟動物，不關注人力資源和人本身生存質量。
4、企業理財戰略偏重價值分析、忽視了行為分析。在實踐中不難發現，那些自身存在理財戰略的相關建筑企業，也大都陷在經濟價值分析誤區，往往忽視了建筑企業理財戰略本質對象與人的行為，他們的一舉一動都牽動著企業核心戰略的發展方向于結果。
（二）企業的理財戰略偏重經濟
傳統的企業戰略理財理論在分析問題時，是從經濟的角度進行分析說明，主要強調了利益的最優化，很少結合相關的文化進行論證，這是非常片面的。從上世紀七十年代開始，發達國家就已經開始重視企業戰略管理，同時企業的理財管理也逐漸被人看重。八十年代，開始崇尚企業的文化管理，采用價值觀對企業進行管理。如果建筑企業的理財戰略忽視了對相應文化環境的分析和研究，不僅缺乏特色，而且戰略實現的成功率也將降低。本文認為建筑企業的理財戰略當與文化和經濟并重，在對經濟進行系統的分析時還應該要有正確的價值取向與人文精神。建筑企業的理財戰略其本身也是企業的一種文化，是植根于政府、政治制度的科學，同時根植在企業的價值觀、習慣與觀念中，建筑企業理財的戰略一直受著文化的影響。從另一種角度來看，建筑企業的理財戰略同時又影響著社會、企業與文化。
（三）企業的理財戰略偏重生存忽視發展。
對企業實行理財戰略其目標是什么，在理論界有著許多同看法，主要具有代表性看法有：企業利益的最大化，股東利益最大化或每股盈余的最大化?？偟膩碚f，在建筑企業傳統管理下，建筑企業理財的戰略目標只重視生存。但一個一味最求利益最大化的企業，往往忽視了風險和時間等等諸多的重要因素。傳統的建筑企業理財相關理念大都是在經紀人假設的基礎上建立起來的，其認為人是自立的，重占有的。這種假設在一定時期是可以成立的，但其并不能代表社會發展的方向，更加成為不了企業理財戰略理論的基礎。
（四）企業理財戰略的參與度不高且主體面太窄
依據建筑企業理論的基礎常識，建筑企業一般可以分為公司制企業、合資企業、獨資企業。公司制企業理財戰略的主體是以總經理、董事長作為代表的管理階層、合資企業理財戰略的主體為合伙人群體、獨資企業理財戰略的主體為業主本人。當前國內建筑企業一般都是將誰掌握了財務決策權看作財務戰略主體標志，這種看法其實是非常片面的，財務決策權是分層的，其中包括出資、經營者、財務經理、其他部門經理與管理者的財務決策權。假設他們都成為理財戰略主體，這不但在道理上說不通，在事實上同樣也不可行。這種責權不明、定位不清的狀況下，各個主體必然無從參與。
二、分析如何在建筑企業中建立起一個有效的理財戰略
企業財務戰略主要是考慮財務領域各方面的長期發展問題，其跟建筑企業理財戰略有著密切聯系。
財務戰略矩陣圖：
經過上述對理財戰略分析找到建筑企業的理財戰略切入點之后，我們可以從以下幾個方面來探討：
1、完善建筑企業法人的治理結構，為理財戰略奠定基礎。企業法人治理結構最初起源于西方經濟學，其是指通過一套組織結構非常嚴密的人對公司進行治理而形成的管理結構體系。在如今的企業中，董事會、股東大會、監事會與相關執行機構這四部分各負其責、各司其責，相互制衡，一起組成企業法人治理機構。其涉及企業中最根本的兩個問題：權利與義務。企業改革主要是企業法人治理結構改革，目的是提高企業競爭能力與效率，改革后的建筑企業，應當把企業內部資產重組的工作繼續放在企業和法人治理結構層次來進行。目前在建筑企業中，對企業法人治理結構建立與進一步完善，所涉及到的各管理方式的綜合運用，其中主要包括監察審計、財務控制、工資改革、人事管理和組織建設。
2、進一步完善企業內部績效的評價體系來支撐理財戰略。這個問題涉及到委托—代理的倫理。此理論主要是對企業法人治理結構中的基本理論進行研究，是利用財務戰略來推動企業法人治理結構完善化的實用性理論。委托和代理的關系不單存在經營者與投資者之間，同時存在于企業內部的不同等級管理者之間。相對于那些公用事業性的企業，委托也代理人的之間關系可以拓展成由多個委托人與一個代理人的關系，實際是運用了“利益集團理念”。習慣了計劃經濟體制的傳統建筑企業一般都會將非價值量與生產指標放在首位，而將對應的價值量指標置于次要位置。近年來，隨著市場經濟的進一步完善，建筑企業的財務管理或資產經營這些方面的重心都落在了價值量指標上，其與非價值量之間的關系沒有進行很好的處理。因此，在財務戰略管理中設計合理、科學的“平衡指標卡”可以平衡非財務指標與財務指標、手段與目標、短期目標與長期目標。同時可以強化對建筑企業無形資產的管理，其把實現建筑企業戰略目標企業員工培訓跟發展作為建筑企業一個戰略方針。發達國家不僅將“平衡指標卡應用于企業，還將它應用到事業單位和政府管理中。
3、成立一個新的內部會計核算與財務管理體系。怎么確定建筑企業本部與子公司或分公司之間的會計核算與財務關系是建筑企業在重組的過程中需要考慮的重要問題。此問題的解決會為企業在重組后規范化的運作提供堅實的基礎。首先在對分公司的財務管理定位，必先考慮到兩個問題：一是分公司是作為內部利潤中心還是成本中心，二是企業是實行收支兩條線還是允許坐收坐支。第一第二兩個問題的模式能夠形成組合，選擇哪種組合，實際上就是集權管理或是分權管理、財務監督力度與現金流控制力度的問題。一個建筑企業要想適應新的市場機制和監管機制，應該成立一個內部獨立財務管理體系和會計核算制度，其中涵蓋了企業的投資和運營。剛組建起來的公司，其最緊迫的財務工作就是建立一個資本紐帶關系，為往后企業的理財戰略奠定基礎。
4、建立高素質的財會隊伍。建筑企業理財戰略是通過人來推進的，因此培養與造就一支德才兼備且具有高素質的財會隊伍執行理財戰略，是在改組之后建筑企業財務工作所迫切需要的。應該將建立一批高素質的隊伍納入到建筑企業人力資源管理戰略來支撐企業理財戰略。首先，引入外部公正力量參與對高素質理財人員選拔，其次是對外公開相關崗位的競爭條件，同時對參加競爭的在崗和非在崗人員的能力進行客觀評價，最后是認真地選拔實干型人才，并深刻領悟理財戰略同時把它落實到實處。
5、進一步完善財務管理信息系統。財務管理信息系統是一個企業做出重要決策的支持系統。對外所報告的財務會計信息，其主要注意的是要把握好信息的時效性、重要性、決策的相關性和真實性原則。以上這些原則對滿足管理層與決策層的財務管理信息一樣適用?？偠灾ㄖ?a href="http://www.cnyhmy.com/doc/qiye/" target="_blank" class="keylink">企業的財務管理系統，相對是比較完善的，可是在系統的運用和開發方面還存在這不盡人意的地方。建筑企業應以財務管理信息系統作為核心，建議一個企業資源管理系統，這是建筑企業需要面對的又一個挑戰，當前可以實現的企業還非常少。
三、在建筑企業制定新的理財戰略時需注意的問題
建筑企業傳統的理財戰略理念往往給人一種獨來獨往的感覺，其有自己的研究對象、確定的的分析手段與戰略主體，與企業其他戰略沒有關系，是相關管理人員自己的事情。其實建筑企業理財戰略是沒有辦法從企業戰略中脫離出來的，因為理財戰略是企業戰略中有機組成部分，其需融入到企業戰略管理中才能夠發展，只有當它與企業內其他戰略相結合才可以得到企業各部門的認可，也只有這樣才能取得成功，所以理財戰略切忌獨立化和本位化。
另外，在理財戰略創新條件下，推動機制和財務體制的創新。理財戰略的創新整體來說是一個動態過程，從競爭與監管環境、內部管理需要、未來發展趨勢和戰略主體認知水平。我們不可能從建筑企業理財戰略中每個環節來進行探討。只為提供一些建議，起到拋磚引玉的效果。
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