總結出大陽品牌成敗的關鍵在于產品質量和產品性能。
劉波濤談到，大陽定位于經濟適用市場，就要走差異化道路。首先是細分目標市場，北易以“比競爭對手為客戶提供更好的產品和服務”為理念，以“高品質，低價位”的系列產品，豐富的產品線滿足客戶對高中低檔產品的不同需求。北易有數十個款式，數百種產品，涵蓋48ml～200ml八大排量。
大陽體系管理
當政府奏響“安全、環保”的號角時，各大中城市禁摩、限摩區域不斷擴大，微型汽車、電動自行車乘勢進入市場，產量不斷加大，一路駛向“春天的地鐵”。它們在市場中“各自為王”時，也引來無序競爭，這嚴重沖擊著摩托車市場。
近3年，中國摩托車市場已出現“減速”的趨勢。由于原材料上漲、人工成本連年增長這些阻力，北易的車輪也有變慢的趨勢。曾一度出現“人員多，成本高”的故障。面對內部、外部嚴峻形勢，如何加大馬力，穿越屏障，成了劉波濤的心頭病。
經過多次調查、研討之后，以劉波濤為首的北易推行精益管理智囊團成立了。
他們采取三步走戰略。首先，采取以點帶面的方式推行精益管理。發動機是摩托車的“心臟”，發動機制造部就是北易生產系統的龍頭，起著“推動血液流通”的作用。以這個部門為試點再系統性推進，不是很好嗎？
于是，大陽團隊開始忙碌起來，比平時要忙上兩三倍。收集書上的理論，請教咨詢公司，一次次地分析總結，成了他們的主要工作。劉波濤帶隊調研、分析、評估，組織公司精益管理推進小組對發動機制造部的部門構架及人員做了調整，通過對員工定性定位和定量考核等手段制訂執行方案，對執行層的經營情況進行考核評估。劉波濤還親自帶隊下車間，重新布局設備，規范作業流程。
萬事開頭難，推進之初，試點部門員工對精益管理中搬遷、減員、工作方式變化等不理解，思想上也存在抵觸。劉波濤就要求工作人員與制造部經理、主管、班長的反復溝通，幫助員工轉變觀念，并通過改變薪酬方式、改善員工工作環境等方法取得員工的理解和信任。
在心臟恢復傳送血液功能后，北易開始走精益管理的第二步——完善整個制造運營系統。同時，劉波濤將豐田的“造車先造人”的理念學以致用，對103位基層班組長進行兩周的脫產培訓。“公司單臺廢品金額降低二分之一”，這種模式實施的效果使北易公司的精益管理運營模式基本形成。
精益管理最后一步，北易開始向供應鏈、營銷、研發、品質初期管理等生產前端擴展，實現價值鏈的延伸。在大陽管理體系實施中，劉波濤將整個過程的感悟總結成幾個關鍵詞是：人、方法、執行、持續。
沿著這個方向走，大陽品牌也逐漸凸顯出其影響力，累計產銷大陽摩托車1000多萬輛。
值得一提的是，大陽品牌價值今年躍升到58.36億元，位居中國500強最具價值品牌第275位，比去年前移4位。孕育大陽的北易公司，在中國摩托車行業多年來一直位于前10位。