付傳明
（新天地集團（福建）有限公司，福建 福州 350003）
現階段，全球經濟一體化趨勢日益推進，國內經濟發展迅速，這對于國內各行業的發展都提出了更高的要求，尤其是經營規模較大、涉及業務領域范圍較廣、投資金額較大的多元化集團型企業。多元化發展的集團型企業要想在市場持續變化過程中穩步經營，就要從內部管控做起，提升其內部管理效率，進而提高企業核心競爭力。而全面預算管理作為一種先進的、科學、高效的管理模式，近年來備受經營者關注，也因此被廣泛應用于實際企業經營管理過程中，而且從當前企業應用全面預算管理模式結果來看，已經取得了一定的成效，但同時也存在著諸多缺陷。為此，本文對集團型企業應用全面預算管理的研究有著重要的實質性作用。
（一）全面預算管理是集團公司的必然選擇
多元化集團企業內部經營管理期間，涉及的核心層、緊密層、松散層都體現了全資子公司、控股公司、參股公司之間的產權鏈條關系，這些產權關系的清晰化，經營管理的高效化都需要有捷徑，而全面預算管理就是當前先進的、有效的一條捷徑，可以說應用全面預算管理模式是集團企業維護組織架構層級，實現正常經營管理的必然選擇。
（二）全面預算管理是集團公司全面控制的一種有效機制
全面預算管理模式是企業實現現代化管理的有效機制，是對所有業務經營活動的合理規劃，對所有資源和資金使用的籌劃、管控、分析、考核、評價。全面預算管理的落實主要以業務經營活動利潤為核心，以實際業務流程為導向，以市場前景為前提，展開全面可行的預算，包含采購預算、成本預算、現金流預算、資產預算、銷售預算、損益預算、負債預算等[1]。
（三）集團公司全面預算管理要有健全的組織
多元化集團企業要有序實現全面預算管理模式，就要有健全的組織架構，才能進一步實現各環節的預算管控。完善的預算職責架構要有決策層、監督管理層、執行層，一般的決策層由董事會成員擔任；
監督管理層由各二級單位負責人組成；
執行層則涉及各個基礎崗位員工。
（一）根據實際業務特點，組建個性化的科學預算編制體系
從邏輯層面講，預算編制就是對即將要發生的業務經營活動流程的推算、演練，依據推算結果合理地設置預算目標值。推算過程中要特別關注兩點：其一，預算指標的制定，對于集團企業，在總部、分公司、各職能部門、分支機構等都有著各自的職能，所以其關鍵預算管理指標也大相徑庭；
從業務活動領域特點講，不同的業務活動領域也有著不同的特點，所以需要側重的預算指標也不盡相同。所以集團企業不同層級人員在進行預算指標編制時，要切實考慮實際情況，可以采用先進的技術手段，用個性化、可視化、直觀化的圖表形式呈現不同的指標。其二，預算邏輯的確定，依據現有業務活動流程和預算模型邏輯的確定，各環節能夠有效估算出預期預算結果。預算邏輯確定中要設置多種可選的預算編制方式、側重業務環節重點、實現業務、財務、資本預算間的有效銜接[2]。
（二）健全預算管理制度，分層級管理和統一管控相結合
多元化集團型企業從整體的管理模式上探究屬于戰略管理型企業，總部是投資決策、資源分配中心，各分公司、子公司獨立經營獲得收益和利潤。為了更好地經營管理，集團企業采用統一管控和分級管理相結合的方式，讓總部擔當全面預算工作的組織、管理、決策者，各二級單位屬于預算執行、反饋考核主體，通過化整為零的方式實現對各領域業務活動的全面把控，也有助于滿足各個層級的實際需求。
（三）構建多維度、統一預算信息系統平臺
集團型企業對信息需要是多元化、多層級、多角度的，而且本身管理層級多、業務領域廣、體制多樣化的特點也決定了管理層、決策層對信息的敏感度要求更高。為此，集團企業要構建統一的預算管理信息化軟件平臺，能夠實現所有業務活動和管理層級數據信息的匯總，能夠促進總部領導層全面了解各業務領域實際經營狀況、預算執行情況、財務會計信息等，實現了預算管理的集中管控[3]。
（四）強化預算執行力度
集團企業在進行預算管理時，要遵循分級管控、歸口管理的基本原則。在執行預算時，各子公司、職能部門、各崗位人員都要明確自身預算職責，依據預算執行制度體系來約束和規范日常工作，最終促進預算管理目標的完成。
（五）建立健全預算執行的反饋制度
全面預算管理本身具有權威性和嚴肅性，一般情況下，上級下達了預算目標、預算任務不會輕易進行改變，但是遇到特殊情況可以適當進行預算流程、環節等的調整。為了保障預算調整的合理性、科學性，企業可以建立健全的預算執行反饋制度。在實際預算執行過程中，遵循反饋機制進行預算監管，對于外部環境、經營局勢、市場行情等的突然變化，可以適當進行預算反饋，并采取嚴謹的調整流程。
為了探究多元化集團企業應用全面預算管理取得的成效，本文采用了實際案例分析法，專門對LS集團企業（經營范圍涉及制藥業、傳媒業、酒店業、教育事業、房地產、零售業、其他產業）實際應用情況進行了調研，各環節取得的成就，如下所述。
（一）極大地節約了經營成本
集團企業應用全面預算管理系統軟件后，使得企業整體費用節省了4.74億元，節省費用率數值為1.3%，節省費用占企業整體利潤的37%。所節省費用在每個環節的成本管理方面，如人力方面進行了合理優化，裁減人員3000人，節省人力成本費用為6000萬元；
物業成本，節水7.5萬立方米，費用大概在30萬；
節電1100萬KWh，費用在800萬元。
（二）推動了企業中長期戰略管理目標的實現
全面預算管理體系的落實能夠幫助企業規范日常業務經營活動，確保各環節實際經營數值嚴格按照預期進行，順利實現企業預算管理目標，并促進其戰略管理目標的實現，具體年度匯總報表，該集團企業預算完成率為101%。
（三）提高了管理標準化水平
預算管理模式的落實能夠有效規范企業實際經營管理活動，如：零售銀座百貨大樓，利用預算模型建立準備新店籌建工作，對其涉及的設施、人工、投資等各種費用都進行了規范管理，實現了零售大樓建設的標準化管理。
（四）推動了業務活動發展
集團企業應用預算管理模式，需要構建統一的、規范的預算管理平臺，實現集團總部經營者對各子公司的全面管控，比如：對其零售大樓損益預算的監管；
同時，能夠監管的指標信息有：年度舊店損益、戰略目標完成情況、年度經營目標預測、新店損益、年度營業額、毛利率、營收、利潤等。
（一）樹立正確的全面預算管理理念，高度重視全面預算管理工作
多元化集團型企業要有效落實全面預算管理理念，就要確保管理者、經營者、全體員工樹立正確的全面預算管理理念，高度重視全面預算管理工作。企業全體人員對預算實施的必要性有所了解，才能進一步主動參與、積極配合預算管理實際執行環節，發揮人員主觀能動性，為實現預算管理目標做貢獻。
（二）明確全面預算管理組織機構，建立健全面預算管理體系
多元化集團型企業在建立預算組織結構方面，要保障組織結構簡單、易操作，并且覆蓋總部及分公司、子公司所有業務活動環節，并且要依據實際業務活動流程特點設置相應的層級、管理流程。所以要保障集團企業全面預算管理組織機構較明確，預算管理體系健全，各部門員工都清楚認知自身預算崗位職責，并積極主動配合其他部門開展預算工作[4]。
（三）提高全面預算編制的科學性和合理性，始終保持全面預算的有效性
為了保障預算編制的合理性、科學性，需要全體人員共同參與，采用分級編制、逐級匯總、上下結合的方式。各崗位人員對自身工作職責有著清晰的了解，在進行預算編制過程中也要依據業務活動特點選擇合適的預算編制方式，如滾動預算、固定預算、彈性預算、增量預算等，確保預算符合實際業務活動特點，具有全面性、科學性、準確性、實用性。
（四）建立全面預算管理指標控制機制，發揮預算引領控制作用
集團企業涉及的業務活動領域較廣泛，日常業務經營活動也較多，為了實現其高效管控，就要借助預算管理模式，對其日常經營環節、投資、融資、銷售、運營、資金使用等指標進行全面管理和控制，積極發揮預算引領控制作用。例如在業務經營環節，要對人工費用、材料費用使用進行詳細記錄和管控，保障經營環節費用在預期目標范圍內。對于投資環節的預算控制：首先，要對投資項目進行精準立項調研，并制定合理的投資方案規劃；
其次，實際項目投資過程中，要嚴格進行各環節費用的管控；
最后，在項目投資結束后，還要進行各環節數據資料信息的記錄，分析其實際與預期差異，實現對資產負債、利潤、資金等方面的管控。
（五）加強全面預算管理的監督和考核，實現全面預算閉環管理
集團企業要定期或不定期開展全面的預算監督審計工作，對其各環節實際預算執行情況進行分析，探究實際執行與預期之間存在差異的原因，有必要的情況進行調整、優化預算內容，確保預算執行效果與預期差異在可接受范圍內。
企業預算考核指標的設置對預算執行過程有著一定的反督促作用，企業經營者要保障預算考核指標設置合理、考核過程公開透明、考核結果真實可靠，促進各環節員工積極主動地參與預算執行工作。集團企業預算考核指標的設置不僅關注預算執行效果，還要重視預算編制合理性、預算調整次數、調整效果、反饋過程等各環節，確保考核指標實現定量和定性的結合。總之，集團企業實施全面預算管理，要實現編制、審核、執行、管控、分析、反饋、調整、考核、評價等的全過程閉環管理，充分發揮預算管理作用。
（六）建立全面預算管理信息系統，為開展全面預算管理創造條件
當前數字化、信息化技術層出不窮，被廣泛應用于企業實際經營過程中，對于集團型企業落實全面預算管理模式同樣需要有完善的全面預算管理信息化系統做支撐，確保各職能部門、各子公司能夠打破信息壁壘，實現各環節數據信息的共享。在預算管理系統構建中，要切實考慮實際業務活動特點和未來發展方向，預先留有數據接口，方便后續業務經營活動范圍擴大、領域增多時產生，直接接入新增功能板塊，信息化成本費用的增加[5]。
（一）多元化預算體系要切合不同業務特點
為了使全面預算管理模式符合實際管理層級、業務活動特點，集團總部可以從戰略角度制定一套合適的預算編制和管控制度體系，各二級單位再依據實際業務活動特點，編制不同的預算編制和控制制度體系，有序開展各項業務預算工作。
（二）結合預算體系中多元化業務和財務指標
從集團企業績效管理層面講，分層次、分業務的預算體現更能貼近核算業務經營邏輯，有助于提高各業務環節涉及員工的工作積極性，提高各業務板塊績效水平。從集團層面講，較分散的財務指標是對不同業務活動特點的準確體現，側重點在橫向比較，不利于集權化管理。為此，企業要注意集權和放權之間的有效結合，把握多元化業務指標和財務指標結合度，形成可行的預算評價體系。
（三）構建完善預算管理信息化系統
集團企業全面預算管理的核心有業務活動流程、商業經營模式、產品架構、產銷渠道、客戶群體結構等眾多部分，為了實現各環節的高效管理，就需要有一套功能強大的、系統的信息化管理系統，實現自動化、智能化、多維度的抓取數據信息、分析數據信息。例如H集團企業花費大量人力物力，結合數字倉庫、人工智能、數據挖掘、建模等技術構建了一套符合母子公司業務活動運行的商業智能化預算管理信息化系統，該系統有一定的靈活性，能夠準確識別、抓取數據信息，為企業經營者做決策提供各種可靠依據[6]。
綜上所述，數字化、信息化、智能化時代的到來，正在顛覆各行業的傳統經營模式。對于多元化集團型企業，為了實現高速發展向高質量穩定發展的轉變，就要應用全面預算管理模式，充分發揮其職能。上文中也詳細探究了多元化集團型企業應用全面預算管理的重要性、現狀、成效，并且也因此提出了合理的應對建議、改進措施，希望可以幫助企業實現穩定的經營發展，提高其市場競爭力，促進其中長期戰略管理目標的穩步實現。
猜你喜歡集團型多元化管控德國：加快推進能源多元化節能與環保(2022年3期)2022-11-24EyeCGas OGI在泄漏管控工作中的應用中國特種設備安全(2022年3期)2022-07-08多端聯動、全時管控的高速路產保通管控平臺中國交通信息化(2022年12期)2022-02-11集團型高速公路企業運營管理標準化體系信息化探究中國交通信息化(2021年5期)2021-07-30BIM技術在土建工程管控中的運用建材發展導向(2021年9期)2021-07-16信用證洗錢風險識別及管控中國外匯(2019年22期)2019-05-21滿足多元化、高品質出行中國公路(2017年8期)2017-07-21集團型高速公路服務區信息化建設的設計和實現中國交通信息化(2016年1期)2016-06-06柔性制造系統多元化實踐教學集美大學學報（教育科學版）(2014年4期)2014-02-28性人權與性多元化中國現當代社會文化學術沙龍輯錄(2013年0期)2013-10-24